Delegiranje poslova i zaduženja: Kako se riješiti straha od gubitka moći i kontrole

Problem sa kojim se sučeljavaju osobe koje rade od porodične firme do NVO aktivizma. Da bi prevazišli ovu problematiku preporučujemo vam tekst iz poslovnog magazina Lider

Ako posao nosite kući, ako ostajete u uredu i nakon završetka radnog vremena, ako radite vikendom kako biste nadoknadili propušteno, ako ciljevi nadilaze individualne sposobnosti i mogućnosti – vrijeme je za delegiranje. Pojednostavnjeno, to je prenošenje posla na druge uz definirane ovlasti potrebne da se posao izvrši, odnosno odluka koje ćete zadatke i komu predati, a koje zadržati za sebe.

No delegiranje je više od prebacivanja zadatka – njime istodobno tražite od člana tima da preuzme izvršavanje zadatka i ovlašćujete ga da radi u vaše ime, ali vi ste i dalje odgovorni. Paradoks je, međutim, da se gotovo svi žale na previše posla, ali svejedno se većina menadžera mora odlikovati vještinom delegiranja jer se svi radni procesi daju poboljšati i pojednostavniti ako su zadaci kvalitetno raspodijeljeni.

Istraživanja o radnom vremenu ljudi na čelnim položajima pokazuju da su 50 radnih sati ili više u sedmici uobičajena stvar, stoga su nezaobilazne tačke kvalitetno upravljanje vremenom i pitanje koje zadatke mogu obavljati drugi. Onaj ko zna delegirati, ima zadovoljne saradnike, klijente i partnere te uspješno ispunjene ciljeve.

Linija manjeg otpora

Uvjerenje pojedinca da sve može najbolje napraviti sâm izaziva njegovu sve veću neučinkovitost i nezadovoljstvo drugih zaposlenih. Takav način razmišljanja počinje biti zapreka u ostvarivanju zadanih ciljeva. Stoga je delegiranje zadataka odraz uzajamnog povjerenja manadžera i zaposlenika, ali i dobre procjene kako najbolje iskoristiti kvalitete pojedinih članova tima.

Delegiranje je i područje ličnog i profesionalnog razvoja. Problem proizlazi iz našeg uvjerenja da treba kontrolirati rezultate i čvrsto ukorijenjenog mišljenja da znamo kako nešto učiniti najbolje. Teško nam je prepustiti kontrolu.

Kao menadžeri bojimo se posljedice kad zaposlenik ne završi zadatak sa željenim ishodom ili u zadanom roku. Neuspjeh može loše utjecati na nas, stoga vrlo često idemo linijom manjeg otpora. Umjesto da poboljšavamo svoje vještine delegiranja, katkad nam je lakše obaviti mnogo poslova i zadataka jer nam se i preopterećenje nekako čini manje rizično nego da zadatke podijelimo drugima. Javljaju nam se misli: ‘Što ako oni to ne učine ispravno i prema mojim standardima? Što ako (uzdah) to rade bolje od mene? Što ako sam postao manje važan za posao?’
Budući da po prirodi volimo imati kontrolu, njezin gubitak doživljavamo kao gubitak autoriteta i moći. U osnovi je mnogih izlika za nedelegiranje želja za zadržavanjem kontrole.

Vještina izbora

U delegiranju je važno izabrati prave ljude za odgovarajuće zadatke kako bismo im mogli prenijeti poslove ili zaduženja. Pri izboru podređenoga kojemu ćete delegirati zadatke morate imati saznanja o njegovim sposobnostima i sklonostima prema suradnji, ali i povjerenja u njega, njegove osobne kvalitete i njegov odnos prema odgovornosti. Djelotvornim delegiranjem pridonosite ostvarivanju ciljeva organizacije, razvijate i izgrađujete sebi podređenu osobu koja, izvršavajući dodijeljeni joj zadatak, uspješno usavršava svoje vještine, a i vi ćete dobiti više vremena za upravljanje i obavljanje kreativnijih poslova.

Potrebno je istaknuti da nije dovoljno samo poznavati prirodu delegiranja. Potrebno je željeti i znati delegirati. Umijeće delegiranja skup je htijenja, znanja i ponašanja. Ono je jedna od najtraženijih vještina i jedna od najpoželjnijih, rekla bih temeljnih, osobina suvremenog menadžera.
Unatoč tome, prema nekim istraživanjima (koja analiziraju vezu između stupnja delegiranih zadataka i postignutih rezultata menadžera), većina njihovih promašaja i neuspjeha proizlazi upravo iz nedovoljnog ili neodgovarajućeg delegiranja. Očito, nije u pitanju nepoznavanje uloge delegiranja i njegovih prednosti, nego ponajprije odnos menadžera prema delegiranju. Riječ je o osobnim stajalištima menadžera i osobnom odnosu prema delegiranju. Temeljna su osobna stajališta o delegiranju, koja najčešće presudno utječu i nauspjeh delegiranja i na uspješno upravljanje u cjelini, spremnost za prihvaćanje tuđih ideja, povjeravanje zadataka drugima, preuzimanje rizika i mogućih pogrešaka te spremnost za stvaranje povjerenja u podređene.

Posljedice nedelegiranja

Vrlo često, suprotno navedenim općeprihvaćenim stajalištima, menadžeri nemaju povjerenja u svoje podređene i misle da svaki posao mogu obaviti bolje od njih. A, zapravo, sve se može potpuno delegirati – osim odgovornosti. Ključna riječ za suvremeno poimanje pojma delegiranje jest – povjerenje. Nije svako delegiranje učinkovito, stoga je važno osvijestiti neke od opasnosti neučinkovitog delegiranja.

Jedna je od najčešćih opasnosti neledelegiranja gubljenje vremena na nadgledanje drugih: rokovi se ne poštuju; neki zaposlenici više rade od drugih, što neizbježno izaziva loše ozračje i nezadovoljstvo; kompetentni su zaposleni ili frustrirani ili se dosađuju; tim i pojedinci demotivirani su jer ne dobivaju željenu i prihvatljivu odgovornost te ne razvijaju nove vještine.

Menadžer je previše zaposlen i ne stigne razgovarati sa zaposlenicima. Zaposlenici nisu sigurni u svoju nadležnost i zaduženja. Jako je loše ako se sugestije zaposlenika ignoriraju i unaprijed odbacuju, a još je lošije ako informacije o promjenama u planovima i ciljevima ne dolaze do zaposlenih. Organizacija se usporava i zadržava sporim odlučivanjem.

Buffetov poučak

Warren Buffett, američki ulagač, industrijalac i jedan od najvećih svjetskih filantropa, prema listi časopisa Forbes treći najbogatiji čovjek na svijetu, sigurno nije menadžer koji je preopterećen i s manjkom vremena zbog neprenošenja zadataka svojim suradnicima.

Prema njegovoj biografiji, on rado delegira bez obzira na rizike tog pristupa. Buffett u svome malom središnjem uredu u Omahi upravlja vojskom od 257.000 radnika uz pomoć samo 21 zaposlenika. Njegov je poslovni partner ovako opisao njegov radni dan: ‘Provodi pola dana samo sjedeći i čitajući. A ostalo vrijeme razgovara telefonski ili uživo s vrlo darovitim ljudima kojima vjeruje.’

Akos.ba